IMAM DARMANTO

PROMOSI DAN PEMINDAHAN

07.45 Imam Darmanto

PROMOSI DAN PEMINDAHAN

Nama : Imam Darmanto

NPM : 23216457

Kelas : 4EB10

Mata Kuliah : Manajemen Sumber Daya Manusia

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS GUNADARMA

DEPOK

2019

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Pimpinan perlu mengawasi kerja karyawan dengan tuiuan untuk mengetahui terwujudnya prinsip orang yang tepat pada jabatan yang tepat. Apabila prinsip tersebut belum terwujud maka pimpinan perlu mengadakan bimbingan, pendidikan, latihan atau pemindahan jabatan bagi bawahannya. Kebijakan untuk melakukan pemindahan adalah dimana pegawai dari satu jabatan ke jabatan lain maka akan mengadakan promosi buat kesempatan menduduki jabatan, merupakan persoalan yang dihadapi oleh seorang pegawai. Sebagian pegawai mendapatkan kesempatan yang baik dalam mendapatkan jabatan, namun banyak pula yang kurang mendapatkan kesempatan tersebut.

Promosi adalah bentuk apresiasi seseorang yang memiliki kinerja diatas standar organisasi dan memiliki prestasi kerja yang baik. Dalam proses kerja sehari-hari seorang karyawan dapat saja bekerja dengan baik, namun apabila pekerjaan itu dikerjakan setiap hari tanpa adanya perkembangan maupun perubahan sedikit pun, maka akan terjadi penurunan kinerja karyawan tersebut. Kejadian seperti ini harus ditangani dengan tujuan agar perusahaan dapat tercapai dengan baik. Maka dari itu dalam proses kerja ini diperlukan penyegaran sistemnya.

Seringkali efisiensi pelaksanaan organisasi tergantung pada pengelolaan dan pendayagunaan manusia, itulah sebabnya maka setiap manajer harus mampu bekerja secara efektif dengan manusia, dan harus mampu memecahkan bermacam-macam persoalan sehubungan dengan pengelolaan sumberdaya manusia. Pengelolaan sumberdaya manusia di dalam organisasi kemudian dikenal dengan manajemen Personalia dan kemudian berkembang menjadi Manajemen Sumberdaya Manusia. Dengan pengelolaan sumber daya manusia yang baik maka diharapkan terciptanya motivasi dan peningkatan kerja dari para pekerja atau pegawai ataupun karyawan yang bekerja disuatu organisasi ataupun instansi.

BAB II

PEMBAHASAN

A. Jalur Promosi

Analisa jabatan memberikan informasi dasar yang diperlukan utk menggambarkan jalur promosi dalam suatu organisasi. Biasanya pernyataan” yang berada dalam pikirin para karyawan / calon karyawan adalah sbb :

1. Menuju jabatan apa jabatan ini

2. Demi jabatan apa kita akan dipromosikan ke jabatan ini.

Karena itu perencanaan yang jelas tentag jalur promosi perlu dilakukan sebab sering kalur promosi tersebut terbatas pada suatu departeman saja. contoh : seorang pejabat bagian produksi maksimal hanya bisa naik pangkat sampai direktur produksi.

B. Berbagai Dasar Promosi

Pedoman yang dijadikan dasar untuk mempromosikan karyawan adalah:

1. Pengalaman (senioritas)

Pengalaman yaitu promosi yang didasarkan pada lamanya pengalaman kerja karyawan. Pertimbangan promosi adalah pengalaman kerja seseorang, orang yang terlama bekerja pada perusahaan mendapat prioritas utama dalam tindak promosi.

2. Kecakapan (ability)

Kecakapan (ability) yaitu seseorang akan dipromosikan berdasarkan penilaian kecakapan. Pertimbangan promosi adalah kecakapan, orang yang cakap atau ahli mendapat prioritas pertama untuk dipromosikan. Kecakapan adalah total dari semua keahlian yang diperlukan untuk mencapai hasil yang bisa dipertanggungjawabkan.

3. Kombinasi pengalaman dan kecakapan

Kombinasi pengalaman dan kecakapan yaitu promosi yang berdasarkan lamanya pengalamandan kecakapan. Pertimbangan promosi adalah berdasarkan lamanya dinas, ijazah pendididkan formal yang dimiliki dan hasil ujian golongan. Jika seseorang lulus dalam ujian dan hasil ujian kenaikan dipromosikan.

4. Kecakapan Kerja Versus Senioritas

Masalah kecakapan kerja dan senioritas didalam perusahaan sulit untuk diputuskan mengingat baik kecakapan maupun senioritas masing-masing mempunyai kelebihan dan untuk memilih mana yang lebih baik. apabila kita kelompokkan kecakapan kerja dan senioritas adalah sebagai berikut :

Kecakapan kerja:

Dalam kelompok ini perubahan organisasi, perubahan cara kerja, dan perubahan hubungan kerja, umumnya tidak sulit diterima dan mudah untuk menyesuaikan diri.

Senioritas:

Dalam kelompok ini perubahan organisasi, perubahan cara kerja, dan perubahan hubungan kerja , umumnya sulit diterima karena kelompok ini sudah terbiasa dengan cara-cara lama yang biasa dilakukan sehingga memerlukan pemahaman kembali dan adaptasi dalam menghadapi perubahan.

Apabila kita hubungkan dengan rencana promosi akan timbul pertanyaan mana yang lebih prioritas untuk dipromosi, apabila perusahaan dihadapkan dua pilihan dimana kelompok-kelompok tersebut sama-sama mempunyai kecakapan, mari berkompromi dengan melihat nilai plus dari keduanya maka yang akan muncul adalah senioritas.

C. Penurunan (Demotion)

Demosi merupakan suatu bentuk mutasi vertikal yang berupa penurunan pangkat/posisi/jabatan/pekerjaan yang secara otomatis dengan penurunan pendapatan. Suatu demosi biasanya dilakukan karena seorang tenaga kerja telah melakukan pelanggaran disiplin organisasi yang berat. Demosi adalah perpindahan karyawan dari suatu jabatan ke jabatan yang lebih rendah di dalam suatu organisasi, wewenang, tanggung jawab, pendapatan sertas statusnya semakin rendah.

Demosi adalah penurunan pangkat/jabatan seorang karyawan yang dilakukan dalam suatu organisasi (Hasibuan, 2001: 114). Tujuan demosi adalah untuk menghindari kerugian perusahaan, memberikan jabata/posisi, gaji dan status yang tepat sesuai dengan kemampuan kecakapan karyawan yang bersangkutan. Demosi ini merupakan hukuman terhadap karyawan yang tidak mampu mengerjakan tugas-tugasnya pada jabatan yang dipangkunya hingga jabatannya diturunkan.

D. Pemindahan

Memindahkan karyawan dari suatu jabatan ke jabatan lain dalam satu tingkatan organisasi secara horizontal tanpa adanya peningkatan tanggung jawab, kekuasaan maupun gaji.

DASAR PEMINDAHAN:

o Karyawan yang bersangkutan

o Kehendak perusahaan

Pemindahan yang didasarkan atas keingian pegawai pada umunya hanya merupakan memindahan jabatan yang sama. Alasan pemindahan tersebut misalnya pegawai tersebut merasa kurang tepat pada jabatannya atau kurnag bisa kerja sama dengan kawan-kawan sepekerjaan atau dengan atasan langsungnya.

Pemindahan karena keinginan perusahaan dapat terjadi karena dua sebab. Sebab pertama adalah untuk menjamin bahwa kepercayaan pegawai bahwa mereka tidak akan diberhentikan karena kekurangan kecakapan dan jabatan yang lama. Sebab yang kedua adalah untuk mengurangi rasa bosan pegawai karena dianggap terlalu lama memegang jabatan yang sama.

Menurut Manullang, pemindahan pegawai karena keinginan perusahan dapat terjadi sebagai berikut:

1. Kebutuhan untuk menyesuaikna sementara misalnya seseorang tidak masuk kerja

2. Mengatasi keadaan darurat karena fluktuasi volume pekerjaan

3. Kebutuhan latihan, misalnya rotasi jabatan

4. Kebutuhan ploeg pekerja.

5. Rencana Promosi dan Pemindahan

Sebaiknya suatu perusahaan membuat rencana yang jelas untuk promosi dan pemindahan bagi para karayawannya. Apabila perusahaan tidak memilikinya maka perusahaan tidak mempunyai acuan tentang dasar-dasar promosi dan pemindahan sehingga dalam prakteknya sering terbentuk pada faktor subyektifitas. Oleh karena itu, perusahaan harus menetapkan dan membuat:

1. Hubungan horizontal dan vertikal dari masing-masing jabatan

Seorang karyawan yang hendak dipindahkan atau dipromosikan tidak boleh ditempatkan pada sembarang jabatan. Karawan tersebut harus ditempatkan ke jabatan yang ada hubungannya dengan jabatan sebelumnya. Oleh karena itu, sebelum diadakan pemindahan pegawai harus ditentukan hubungan vertikal maupun horizontal dari masing-masing karyawan.

2. Penulisan kecakapan pegawai

Apabila hubungan vertikal dan horizontal telah ditetapkan maka untuk menetukan calon siapa yang akan dipromosikan atau dipindahkan ke jabatan yang lowong, harus diadakan penilaian kecakapan pegawai-pegawai tersebut. Dengan penilaian yang diadakan akan diperoleh keterangan pegawai mana yang pantas dipromosikan dan pegawai mana yang akan dipindahkan.

3. Ramalan lowongan dan data pegawai

Berkaitan dengan lowongan pekerjaan pada suatu perusahaan terdapat dua cara penetapan. Cara yang pertama adalah dengan terlebih dahulu mendapatkan data trun over pegawai dan kemudian menetukan proyek-proyek yang diharapkan dibuka. Dengan cara demikian dapat ditetukan besarnya lowongan yang mungkin dibuka pada waktu yang akan datang. Misalnya dalam suatu perusahaan terdapat dua ratus lima puluh orang dan trunover pegawai adalah sepuluh persen. Proyek yang diharapkan dibuka memerlukan tambahan karyawan sebanyak dua puluh orang, maka berdasarkan keterangan di atas dapat diketahui bahwa ramalan lowongan berjumlah empat puluh lima orang.

BAB III

PENUTUP

Kesimpulan

promosi dan pemindahan sangat berguna sebagai penunjang kinerja karyawan sehingga karyawan lebih dapat mengeksplor dan memajukan perusahaan. Promosi adalah perpindahan jabatan yang lebih tinggi dan kenaikan jabatan yang disertai dengan perubahan status, kekuasaan dan tanggung jawab yang lebih besar.Tujuan diadakannya promosi adalah mempertinggi semangat kerja, menjamin stabilitas pegawai, realisasi untuk mengembangkan pegawai.

Pemindahan atau lebih dikenal dengan mutasi adalah proses pemindahan jabatan dari satu jabatan ke jabatan lain yang sederajat. Pemindahan karyawan biasanya bertujuan untuk menempatkan karyawan pada tempat yang setepatnya agar pegawai yang bersangkutan mendapatkan kepuasan kerja yang tinggi sehingga dapat memberikan prestasi yang maksimal.

Referensi :

http://liaismiani.blogspot.com/2017/11/promosi-dan-pemimdahan.html

https://daudydingga.wordpress.com/2014/01/07/manajemen-sdm-bab-7-14/
http://rinintaanggita.blogspot.com/2013/10/pelatihan-dan-pengembangan-tugas-sdm.html

No Comments

PERENCANAAN DAN PENGEMBANGAN KARIER

07.40 Imam Darmanto

PERENCANAAN DAN PENGEMBANGAN KARIER

Nama : Imam Darmanto

NPM : 23216457

Kelas : 4EB10

Mata Kuliah : Manajemen Sumber Daya Manusia

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS GUNADARMA

DEPOK

2019

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Salah satu dorongan orang bekerja pada suatu organisasi, termasukperusahaan adalah karena di sana ada kesempatan untuk maju. Sudah menjadi sifatdasar dari manusia pada umumnya untuk menjadi lebih baik, lebih maju dari posisi yangdipunyai saat ini, karena itulah mereka menginginkan suatu kemajuan dalam hidupnya.

Kesempatan untuk maju yang termasuk ke dalam program pengembangan dapat diwujudkan jika mereka diberikan kesempatan untuk mengikuti program pelatihan danpendidikan. Program pelatihan dan pendidikan yang mana yang diikuti perludirencanakan dengan baik, agar pada gilirannya mereka mempunyai kesempatanuntuk dipromosikan dipindahkan dari suatu jabatan ke jabatan lain yang mempunyaistatus dan tanggung jawab yang lebih tinggi.

Berikut akan diberikan pemahaman tentang pengertian perencanaan danpengembangan karier, manfaat pengembangan karier bagi karyawan maupunperusahaan, penempatan tenaga kerja, dan menggambarkan faktor-faktor apa sajayang mempengaruhi perencanaan karier, selain itu juga akan dibahas mengenai jalurkarier yang diawali dengan penjelasan tentang karier dan tahapan-tahapannya.

BAB II

PEMBAHASAN

A. Pengertian Karier, Perencanaan Karier dan Pengembangan karier

Karier adalah sebuah kata dari bahasa Belanda; carriere adalah perkembangan dan kemajuan dalam pekerjaan seseorang. Ini juga bisa berarti jenjang dalam sebuah pekerjaan tertentu.

Perencanaan karir adalah proses menentukan tujuan karir dan jalur untuk mencapai tujuan tersebut.

Pengembangan karier adalah suatu rangkaian (urutan) posisi atau jabatan yang ditempati seseorang selama masa kehidupan tertentu. Pengertian menempatkan posisi/ jabatan seseorang pekerja di lingkungan suatu organisasi, sebagai bagian rangkaian dari posisi/ jabatan yang ditempati selama masa kehidupannya. Posisi itu ditempatnya selama kehidupannya, sejak awal memasuki suatu organisasi/ perusahaan, sampai saat berhenti, baik karena pension atau berhenti/ diberhentikan maupun karena meninggal dunia.

B. Ruang Lingkup Perencanaan Karier

Ruang lingkup perencanaan karier mencakup hal-hal sebagai berikut:

a. Perencanaan jenjang jabatan atau pangkat karyawan

Terdapat piramida kepangkatan yang serasi sesuai dengan prinsip rentang kendali (span of control) dalam suatu organisasi/perusahaan karena Semakin tinggi pangkat, semakin terbatas pula jumlah personil yang menduduki kepangkatan tersebut.

Perencanaan jenjang jabatan atau pangkat karyawan perlu memperhatikan faktor-faktor diantaranya: sifat tugas, beban tugas dan tanggung jawab yang dipikul pejabat yang bersangkutan.

b. Perencanaan tujuan-tujuan organisasi/perusahaan.

Tujuan-tujuan organisasi mulai dari tingkat teratas sampai dengan eselon-eselon dibawahnya, akan menentukan jalur karir anggota organisasi bersangkutan. Disinilah kemampuan intelektual maupun kepribadian kepemimpinan akan diuji, untuk dapat meniti karier tersebut.

Tujuan organisasi sangat penting dirumuskan agar setiap anggota organisasi mempunyai tujuan yang jelas terarah. Dari tujuan organisasi akan dapat ditentukan:

1) Besar kecilnya misi organisasi

2) Berat ringannya tugas pekerjaan

3) Spesifikasi pekerjaan yang perlu dirumuskan

4) Jenis kelompok pekerjaan yang perlu disusun

5) Kuantitas dan kualitas personel yang diperlukan

Jenjang karier seseorang akan menunjang kepentingan dan atau tujuan-tujuan organisasi/perusahaan yang telah disiapkan.

Manfaat perencanaan karier adalah:

• Mengembangkan para karyawan yang dapat dipromosikan (potensial)

• Menurunkan perputaran karyawan

• Mengungkap potensi kayawan

• Mendorong pertumbuhan

• Mengurangi penimbunan

• Memuaskan kebutuhan karyawan

• Membantu pelaksanaan rencana-rencana kegiatan yang telah disetujui

C. Langkah-langkah Perencanaan Karier

1. Tetapkan tujuan jangka panjang

Jika Anda merupakan tipe orang yang ‘mengikuti arus’ atau menjalani sesuatu apa yang ada saat ini, artinya sekarang harus segera diubah. Anda perlu memiliki strategi atau perencanaan dalam mengembangkan karir. Salah satunya dengan menetapkan tujuan jangka panjang. Hal tersebut untuk membantu Anda mempunyai gambaran mengenai karir Anda nantinya.

2. Tetapkan tujuan jangka pendek

Anda juga perlu tetapkan tujuan untuk jangka pendek. Tujuan ini yang harus dapat dicapai dalam kurun waktu satu hingga tiga tahun ke depan. Tujuan jangka pendek merupakan dasar-dasar contoh tujuan karir yang Anda ikuti untuk membantu Anda dalam cara yang kecil.

Agar kedua tujuan tersebut dapat tercapai, lanjutkan dengan beberapa kriteria berikut :

3. Dibayangkan

Tidak hanya sekadar dibayangkan, tapi Anda harus bisa membuat tujuan karir tersebut ke dalam kata-kata.

4. Tercapai

Buat perencanaan tentang bagaimana Anda harus mencapai tujuan tersebut. Buat perencanaan dalam langkah-langkah sederhana, baru kemudian lakukan satu-persatu.

5. Percaya

Percayalah bahwa Anda dapat mencapai tujuan yang sudah ditentukan tersebut. Keyakinan yang Anda miliki bisa membantu Anda dalam melaksanakan perencanaan karir.

6. Meraihnya dalam waktu tertentu

Tentukan waktu atau berapa lama Anda akan melaksanakan perencanaan karir tersebut. Anda harus mampu menyatakan berapa lama bisa meraih tujuan yang ingin dicapai.

D. Berbagai Pertimbangan dalam perencanaan karier

Jika seseorang memangku jabatan cukup singkat akan mengakibatkan:

1) Mereka belum mengenal dan menghayati pekerjaan yang menjadi tanggung jawabnya

2) Belum terselesainya program kerja yang mungkin sudah ditetapkan

3) Penghayatan pada jabatan sebelumnya belum mendalam,tetapi sudah menyiapkan diri untuk tugas baru

4) Menimbulkan pertanyaan yang tidakmudah untuk dijawab untuk mengetahui penyebabnya.

1. Masa jabatan yang terlalu lama

2. Masa jabatan yang terlalu lama juga menimbulkan gejala yang tidak sehat, akibat-akibatnya antara lain:

1) Adanya rasa bosan karena kurang bervariasi

2) Sikap pasif dan apatis sehingga menurunnya motivasi dan inisiatif dalam bekerja

3) Kurang munculnya ide-ide baru/kreatifitas karena kurangnya tantangan yang berarti

4) Menimbulkan iklim kerja yang statis

c. Keinginan pindah jabatan

Berbagai penyebab keinginan pindah jabatan antara lain:

1) Seseorang yang terlalu lamamenjebat didaerah terpencil sehingga tidak mudah mengembangkan diri

2) Perasaan kurang tepat pada jabatannya sekarang

3) Merasa bahwa jabatan sekarang sekedar batu loncatan untuk meniti karier lebih lanjut

E. Manfaat Perencanaan dan Pengembangan Karier

Perencanaan karir sebagaimana telah diuraikan di atas jelas sangat bermanfaat tidak hanya bagi para karyawan/anggota organisasi dalam pelaksanaan tugasnya, tetapi juga bagi organisasi sendiri secara keseluruhan. Bila dirinci, berbagai manfaat perencanaan karir dapat dikemukakan sebagai berikut:

1.Mengembangkan karyawan yang dapat dipromosikan (potensial). Ini berarti perencanaan karir membantu mengembangkan suplai karyawan internal, terutama mereka yang potensial.

2.Menurunkan perputaran karyawan (“turnover”). Perhatian terhadap karir individual dalam perencanaan karir yang ditetapkan dapat meningkatkan loyalitas pada organisasi. Dengan demikian memungkinkan menurunkan “turnover” atau perputaran karyawan di dalam organisasi bersangkutan.

3.Mengungkap potensi karyawan. Dengan adanya perencanaan karir yang jelas dan mantap akan dapat mendorong para karyawan secara individual maupun kelompok untuk menggali kemampuan potensial masing-masing untuk dapat mecapai sasaran-sasaran karir yang diinginkan.

4.Mendorong pertumbuhan. Perencanaan karir yang baik akan dapat mendorong semangat kerja karyawan untuk tumbuh berkembang. Dengan demikian motivasi karyawan dapat dipelihara.

5.Mengurangi penimbunan. Ini berarti perencanaan karir akan dapat mengangkat kembali para karyawan yang berkualifikasi untuk maju, sehingga tidak “tertimbun” tanpa harapan.

6.Memuaskan kebutuhan karyawan. Dengan adanya perencanaan karir berarti adanya penghargaan terhadap individu karyawan, yang berarti pula adanya pengakuan dan penghargaan terhadap prestasi individu. Hal inilah yang akan dapat memuaskan karyawan, yang pada dasarnya hal semacam itu adalah kebutuhan karyawan juga.

7.Membantu pelaksanaan rencana-rencana kegiatan yang telah disetujui. Perencanaan karir dapat membantu para anggota kelompok agar siap untuk jabatan-jabatan lebih penting. Persiapan ini akan membantu pencapaian rencana-rencana kegiatan yang telah disetujui.

BAB III

PENUTUP

Kesimpulan

Karier adalah sebuah kata dari bahasa Belanda; carriere adalah perkembangan dan kemajuan dalam pekerjaan seseorang. Ini juga bisa berarti jenjang dalam sebuah pekerjaan tertentu.

Perencanaan karir adalah proses menentukan tujuan karir dan jalur untuk mencapai tujuan tersebut.

Referensi :

https://www.academia.edu/6175035/MSDM_PERENCANAAN_DAN_PENGEMBANGAN_KARIER

https://daudydingga.wordpress.com/2014/01/07/manajemen-sdm-bab-7-14/

http://rinintaanggita.blogspot.com/2013/10/pelatihan-dan-pengembangan-tugas-sdm.html

No Comments

Pelatihan dan Pengembangan SDM

07.34 Imam Darmanto

Pelatihan dan Pengembangan SDM

Nama : Imam Darmanto

NPM : 23216457

Kelas : 4EB10

Mata Kuliah : Manajemen Sumber Daya Manusia

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS GUNADARMA

DEPOK

2019

BAB I

PENDAHULUAN

A. LATAR BELAKANG

Pelatihan dan pengembangan sering kita dengar dalam dunia kerja di perusahaan, organisasi, lembaga, atau bahkan dalam instansi pendidikan. Hal ini dapat diasumsikan bahwa pelatihan dan pengembangan sangat penting bagi tenaga kerja untuk bekerja lebih menguasai dan lebih baik terhadap pekerjaan yang dijabat atau akan dijabat kedepan. Tidak terlalu jauh dalam instansi pendidikan, pelatihan dan pengembangan sering dilakukan sebagai upaya meningkatkan kinerja para tenaga kerja pendidikan yang dianggap belum mampu untuk mengemban pekerjaannya karena faktor perkembangan kebutuhan masyarakat dalarn pendidikan. Secara deskripsi tertentu potensi para pekerja pendidikan mungkin sudah memenuhi syarat administarasi pada pekerjaanya, tapi secara aktüal para pekerja pendidikan harus mengikuti atau mengimbangi perkembangan pendidikan sesuai dengan tugas yang dijabat atau yang akan dijabatnya. Hal ini yang mendorong pihak instansi pendidikan untuk memfasilitasi pelatihan dan pengembangan karir para tenaga kerja pendidikan guna mendapatkan hasil kinerja yang baik.

BAB II

PEMBAHASAN

A. Tujuan Pelatihan dan Pengembangan SDM

Tujuan diselenggarakan pelatihan dan pengembangan diarahkan untuk membekali, meningkatkan, dan mengembangkan kompetensi kerja guna meningkatkan kemampuan, produktivitas dan kesejahteraan. Adapun tujuannya sebagai berikut :

· Tujuan Pelatihan SDM

1. Memutakhirkan keahlian seorang individu sejalan dengan perubahan teknologi.

2. Melalui pelatihan, pelatih (trainer) memastikan bahwa setiap individu dapat secara efektif menggunakan teknologi-teknologi baru.

3. Mengurangi waktu belajar seorang individu baru untuk menjadi kompeten dalam pekerjaan.

4. Membantu memecahkan persoalan operasional.

5. Mengorientasikan setiap individu terhadap organisasi

· Tujuan Pengembangan SDM

1. Meningkatkan produktivitas.

2. Meningkatkan mutu tenaga kerja

3. Meningkatkan ketepatan dalam perencanaan SDM

4. Meningkatkan semangat kerja: Suatu rangkaian reaksi positif dapat dihasilkan dari program pelatihan perusahaan yang direncanakan dengan baik.

5. Menarik dan menahan tenaga kerja yang baik

6. Menjaga kesehatan dan keselamatan kerja

7. Menunjang pertumbuhan pribadi (personal growht).

B. Kapan Pelatihan dianggap Perlu ?

Pelatihan SDM bertujuan agar setiap pekerja dapat meningkatkan kemampuannya dalam melaksanakan pekerjaannya, karena dengan meningkatnya persaingan dan semakin berkembangnya jaman, dituntut para pekerja yang mampu terus bersaing dan terus meningkatkan kemampuannya agar tidak ketinggalan dari pesaing. Dan secara otomatis dengan meningkatnya performas pekerja akan berakibat baik pada perkembangan perusahaan.

Pengelolaan SDM yang baik harus dilaksanakan secara berkesinambungan melalui rangkaian aktivitas yang terintegrasi. Dengan pengelolaan SDM yang baik maka dapat diciptakan SDM yang profesional dalam jumlah memadai berdasarkan keahlian yang dibutuhkan sesuai tuntutan perkembangan usaha, sehingga tercapai produktivitas SDM yang optimal dalam mendukung keberhasilan implementasi strategi yang telah ditetapkan. Untuk menghasilkan kualitas SDM yang berkualitas, diperlukan pendidikan dan pelatihan yang terus menerus. Pendidikan dan pelatihan ini bisa dilakukan secara internal perusahaan, in house training, ataupun mengirimkan pekerja secara bergantian ke berbagai training provider baik di dalam negeri maupun di luar negeri, untuk mengikuti pelatihan SDM, workshop, seminar dan lain-lain.

Secara umum pelatihan SDM bertujuan untuk menyediakan pekerja yang siap pakai baik dari sisi kompetensi, manajerial, maupun perilaku, sehingga memberikan kontribusi positif bagi perusahaan yang secara terus menerus sesuai dengan perkembangan persaingan dan jabatan.Pelatihan SDM juga bertujuan untuk dapat menyiapkan kaderisasi bagi jabatan-jabatan yang akan dikembangkan perusahaan di masa yang akan datang, sehingga pada saatnya tidak memerlukan waktu untuk pengisian jabatan tersebut.

C. Jenis Program Pelatihan dan Pengembangan

Program pelatihan dan pengembangan bisa dievaluasi berdasarkan informasi yang bisa diperoleh pada lima tingkatan:

a. reactions: Ukuran mengenai reaksi ini didesain untuk mengetahui opini dari para peserta mengenai program pelatihan. Usaha untuk mendapatkan opini para peserta tentang pelatihan ini, terutama didasarkan pada beberapa alasan utama, seperti: untuk mengetahui sejauh mana para peserta merasa puas dengan program untuk maksud diadakannya bebrapa revisi atas program pelatihan, untuk menjamin agar para peserta yang lain bersikap represif untuk mengikuti program pelatihan.

b. Learning: Informasi yang ingin diperoleh melalui jenis evaluasi ini adalah mengetahi seberapa jauh para peserta menguasai konsep-konsep, pengetahuan, keterampilan-keterampilan yang diberikan selama pelatihan.

c. Behaviors: Perilaku dari para peserta, sebelum dan sesudah pelatihan, dapat dibandingkan guna mengetahui tingkat pengaruh pelatihan terhadap perubahan performansi mereka. Langkah ini penting karena sasaran dari pelatihan adalah untuk mengubah perilaku atau performansi para peseerta pelatihan setelah diadakan program pelatihan.

d. Organizational result: tujuan dari pengumpulan informasi pada level ini adalah untuk menguji dampak pelatihan terhadap kelompok kerja atau organisasi secara keseluruhan.

e. Cost effectivity: ini dimaksudkan untuk mengetahui besarnya biaya yang dihabiskan bagi program pelatihan, dan apakah besarnya biaya untuk pelatihan tersebut terhitung kecil atau besar dibandingkan biaya yang timbul dari permasalah yang dialami oleh organisasi.

D. Orientasi Pekerja Baru

Orientasi Pekerja Baru Untuk Meningkatkan Produktivitas. Beberapa tahap orientasi yang penting dilakukan :

1. Perkenalan

Memperkenalkan pegawai baru, mulai dari unit kerjanya sendiri sampai unit kerja besarnya dan sampai unit-unit kerja terkait lainnya, akan memberikan ketenangan dan kenyamanan si pegawai, karena dia merasa diterima di lingkungannya dan hal tersebut akan mempermudah dia untuk bertanya jika ada hal-hal yang kurang jelas, bahkan dapat membina kerja sama dengan yang lain dalam rangka menjalankan tugasnya.

2. Penjelasan Tujuan Perusahaan

Dengan menjelaskan profil perusahaan secara lengkap seperti visi, misi, nilai-nilai, budaya perusahaan dan struktur organisasi, akan membuat pegawai baru lebih mengenal perusahaan tersebut, sehingga akan membangkitkan motivasi dan kemampuan dia untuk mendukung tujuan perusahaan.

3. Sosialisasi Kebijakan

Perlu adanya sosialisasi tentang kebijakan perusahaan yang berlaku, mulai dari kebijakan baik yang terkait dengan Sumber Daya Manusia seperti Reward, Career, Training, Hubungan Kepegawaian, Penilaian Pegawai, sampai Termination, juga yang terkait dengan unit kerja tempat dia bekerja, demikian juga tentang kode etik dan peraturan perusahaan. Dengan demikian akan memperjelas hal-hal yang perlu ditaati dan dijalankan dalam memperlancar tugas kerjanya.

4. Jalur Komunikasi

Membuka jalur komunikasi akan mempermudah pegawai baru menyampaikan aspirasinya maupun pertanyaan-pertanyaannya. Untuk itu perlu dibukanya ruang komunikasi bagi pegawai baru, baik melalui komunikasi rutin melalui tatap muka seperti meeting rutin, friday session dll, juga dibukanya jalur media komunikasi seperti email mapun telephone.

5. Proses Monitoring

Tentunya pada awal bekerja, si pegawai baru sudah disosialisasikan target kerja yang harus dicapai. Perlu adanya monitor rutin akan hasil kerjanya, sehingga akan membantu pegawai tersebut lebih lagi meningkatkan kinerjanya. Jika ada kekurangan, maka dapat disampaikan hal-hal yang perlu dia lakukan untuk mengatasi kekurangan tersebut. Demikian juga jika ternyata pegawai tersebut berhasil mencapai target yang lebih, maka dapat ditingkatkan lagi target kerjanya.

E. Tahapan Pelatihan dan Pengembangan SDM

a. Penentuan Kebutuhan

Tujuan penentuan kebutuhan pelatihan dan pengembangan SDM ini adalah untuk mengumpulkan sebanyak mungkin informasi yang relevan guna mengetahui data atau menentukan apakah perlu tidaknya dilakukan pelatihan dan pengembangan SDM dalam perusahaan tersebut.

b. Mendesain Program

Ketepatan metode pelatihan dan pengembangan SDM tergantung pada tujuan yang hendak dicapai. Mulailah dengan mengidentifikasi mengenai apa yang diinginkan agar para pekerja mengerti apa yang harus diketahui dan dilakukan.

c. Evaluasi Keefektivitasan

Pelatihan dan pengembangan SDM harus menjadi suatu solusi tepat bagi permasalahan perusahaan, yaitu untuk memperbaiki kekurangan dari keterampilan setiap pekerja. Tujuan dari tahap ini adalah untuk menguji apakah pelatihan dan pengembangan SDM tersebut efektif di dalam mencapai sasaran-sasarannya yang telah ditetapkan.

F. Pelatihan Formal dan Non Formal

1. Pelatihan Formal

Pelatihan formal adalah pelatihan yang dilaksanakan secara formal (resmi) oleh organisasi atau perusahaan untuk para karyawan. Pelatihan jenis ini biasanya dilakukan secara teratur, terjadwal dengan mengacu pada kurikulum-silabus yang sudah ada. Kurikulum silabus disusun berdasarkan kebutuhan pelatihan yang sudah dikaji sebelumnya, sehingga materi pelatihan itu benar-benar berkaitan dan dapat meningkatkan kemampuan pelaksanaan pekerjaan sehari-hari karyawan.

Metode pelatihan formal :

1. Belajar mandiri

2. Metode belajar dikelas/ceramah

3. Pelatihan ditempat kerja ( on the job training)

4. Unjuk kerja

5. Simulasi

6. Sistem magang

7. Pelatihan vestibule

8. Bermain peran

9. Telaah kasus

10. Pelatihan laboratorium

2. Pelatihan Non Formal

Pelatihan nonformal adalah pelatihan yang diadakan untuk melengkapi pelatihan formal. Pelatihan formal tidak selalu dapat dilakukan, karna ia memerlukan biaya yang besar, waktu yang lama, dan tenaga kerja yang harus dibayar mahal dan sebagainya. Salah satu jenis pelatihan nonformal disebut Built In training (BIT ) atau pelatihan melekat merupakan pelatihan yang berkesinambungan dan melekat dengan tugas setiap atasan, untuk meningkatkan kemampuan karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan standar uraian pekerjaan yang sudah ditetapkan sebelumnya.

G. Pelatihan Supervisor, Pengembangan Team dan Pengembangan Organisasi

Para manager dan supervisor organisasi bertanggung jawab tidak hanya bagi kinerja mereka sendiri, tetapi juga bagi kinerja dari para pekerjanya sendiri. Akibatnya tujuan dari pelatihan supervisi adalah untuk meningkatkan keterampilan-keterampilan pengawasan atau supervisi dan manajemen supaya membantu menejemen kepegawaian untuk melaksanakan pekerjaan melalui orang lain dan untuk membantu pegawai-pegawai dari manager dan supervisor agar bekerja lebih baik dan tangkas.

Ada dua jenis pelatihan, yaitu: organizaton development (OD) dan sensitivity training.

1. organization development

yaitu: para manager dan supervisor tidak hanya bertanggung jawab pada pelatihan terhadap para pegawai secara perorangan untuk meningkatkan keteramplan kerja mereka, tetapi juga membantu meningkatkan kualitas hubungan kerja dari para pegawai.

Ciri-ciri organization development:

a. change oriented.

b. action orinted.

c. aimed at employees.

2. sensitivity training

yaitu: hubungan-hubungan kerja dalam kelompok kecil dan action research yang didasarkan pada pengumpulan data dan pengumpanya kembali kepada para peserta guna memampukan mereka untuk merubah perilakunya sendiri.

Organisasi development memusatkan diri pada variable-variable proses yang terdiri dari interaksi manusiawi ketimbang dari hasil kerja itu sendiri.

H. Pentingnya Pengembangan SDM

1. Sumber Daya Manusia Pendidikan

Untuk menciptakan sumber daya manusia yang handal, faktor pendidikan adalah faktor utama untuk mencetaknya. Untuk itu pelaku-pelaku pencerdas generasi bangsa ini adalah mereka yang benar-benar berkompetensi di bidangnya. Keberadaan guru dan dosen memegang peranan penting dalam proses pembelajaran masyarakat. Dari kerja keras guru dan dosen yang profesional maka tidak mustahil jika hasil yang dicapai juga akan baik bagi peningkatan sumber daya manusia.

2. Sumber Daya Manusia Pertanian

Peningkatan kualitas sumber daya manusia di bidang pertanian terus dilakukan oleh pemangku kebijakan (stakeholder) dalam hal ini adalah Departemen Pertanian RI. Pembangunan di sektor Pertanian meliputi peningkatan kualitas SDM petani melalui penyuluhan tata cara bertani yang baik, merupakan program DEPTAN dalam meningkatkan keterampilan dan pemahaman tentang pertanian pada para petani.Bidang usaha yang paling maju di Indonesia adalah bidang pertanian. Maju dalam arti paling dahulu diusahakan, jumlah tenaga kerja yang terlibat dalam usaha itu paling banyak, serta pengalaman bangsa Indonesia di bidang ini tentunya paling banyak.

3. Sumber Daya Manusia Bidang Kesehatan

Terdapat 3 simpul permasalahan SDM Kesehatan yaitu (1) masalah keterkaitan antara tugas jabatan dengan kompetensinya, (2) masalah pengelolaan yang variatif khususnya dalam bidang reward, yang tergantung padakemampuan daerah, dan (3) masalah ketidakseimbanganantara rekruitmen, pendayagunaan dan pembinaan di berbagai daerah khususnya daerah terpencil.

I. Pengembangan SDM Melaalui Dikla, Penugasan, Mutasi/Promosi, GKM, Waskat

a) Pengembangan SDM Melalui Dikla

Dari sudut pandang langsung organisasi, pengembangan seseorang di tempat kerja dapat membantunya lebih kompeten melakukan pekerjaan. Ini akan makin meningkatkan mutu produktivitas diri produktivitas organisasi. Pengembangan SDM yang ada jauh lebih murah daripada merekrut dan mendidik pegawai baru, investasi pengembangan SDM akan mengurangi biaya operasi organisasi dan mampu menghasilkan kepuasan masyarakat yang lebih besar. Mengapa pelatihan dan pengembangan SDM begitu penting?..jawaban yang paling sederhana adalah jika organisasi pemerintah tidak mengembangkannya, maka organisasi akan kehilangan potensi pegawainya.

Organisasi yang tidak memberi harapan bagi orang-orang yang mempunyai keterampilan kemungkinan hanya akan memiliki pegawai yang tidak terampil dan tidak dapat diandalkan. Dalam kata – kata yang lebih positif, organisasi yang berkembang adalah organisasi yang pengembangan SDM nya terus menerus.

Strategi yang dapat ditempuh dalam pembinaan pengembangan SDM aparatur dimulai dari pengkajian kebutuhan diklat (need assesment) untuk suatu program, persiapan dan pelaksanaan pendidikan, evaluasi pasca pelatihan, pemberdayaan serta dukungan anggaran yang memadai.

b) Pengembangan Melalui Penugasan

c) Pengembangan Melalui Mutasi/Promosi

Promosi adalah penghargaan dengan kenaikan jabatan dalam suatu organisasi ataupun instansi baik dalam pemerintahan maupun non pemerintah (swasta).

Dasar-dasar promosi

Pedoman yang dijadikan dasar untuk mempromosikan karywan atau pegawai menurut Handoko (1999) adalah:

a. Pengalaman (lamanya pengalaman kerja karyawan).

b. Kecakapan (keahlian atau kecakapan).

c. Kombinasi kecakapan dan pengalaman (lamanya pengalaman dan kecakapan).

Syarat-syarat promosi

Persyaratan promosi untuk setiap perusahaan tidak selalu sama tergantung kepada perusahaan/lembaga masing-masing.

Pengertian Mutasi

Mutasi atau transfer menurut Wahyudi (1995) adalah perpindahan pekerjaan seseorang dalam suatu organisasi yang memiliki tingkat level yang sama dari posisi perkerjaan sebelum mengalami pindah kerja. Kompensasi gaji, tugas dan tanggung jawab yang baru umumnya adalah sama seperti sedia kala.

Tujuan mutasi menurut Mudjiono (2000) adalah sebagai berikut :

1) Untuk meningkatkan poduktivitas kayawan.

2) Untuk menciptakan keseimbangan anatar tenaga kerja dengan komposisi pekejaan atau jabatan.

3) Untuk memperluas atau menambah pengetahuan karyawan.

4) Untuk menghilangkan rasa bosan/jenuh tehadap pekerjaannya.

5) Untuk memberikan perangsang agar karyawan mau berupaya meningkatkan karir yang lebih tinggi.

6) Untuk alat pendorong agar spirit kerja meningkat melalui pesaingan terbuka.

7) Untuk menyesuaikan pekerjaan dengan kondisi fisik karyawan.

BAB III

PENUTUP

KESIMPULAN

pelatihan dan pengembangan SDM di sebuah perusahaan merupakan sebuah keharusan dalam memaksimalkan manajemen SDM di suatu perusahaan. Pentingnya pengembangan SDM di dalam berbagai bidang seperti sumber daya manusia dalam hal pendidikan, pertanian dan kesehatan. Hal tersebut perlu adanya sumber daya manusia yang handal dan terlatih karena tujuan diselenggarakannya pelatihan dan pengembangan diarahkan untuk membekali, meningkatkan, dan mengembangkan kompetensi kerja guna meningkatkan kemampuan, produktivitas dan kesejahteraan.

REFERENSI :

https://www.jurnal.id/id/blog/2017-tujuan-dan-tahapan-melakukan-pelatihan-pengembangan-sdm/

https://ahmadartkhoiri.wordpress.com/2015/02/03/pelatihan-dan-pengembangan-sumber-daya-manusia/

https://daudydingga.wordpress.com/2014/01/07/manajemen-sdm-bab-7-14/

No Comments

Seleksi Tenaga Kerja dan Penempatan

07.23 Imam Darmanto

Seleksi Tenaga Kerja dan Penempatan

Nama : Imam Darmanto

NPM : 23216457

Kelas : 4EB10

Mata Kuliah : Manajemen Sumber Daya Manusia

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS GUNADARMA

DEPOK

2019

BAB I

PENDAHULUAN

A. LATAR BELAKANG

Setelah dilaksanakannya rekrutmen dalam manajemen sumber daya manusia, maka tahap selanjutnya adalah seleksi dan penempatan. Melihat kenyataan di lapangan banyak organisasi yang kurang memperhatikan fungsi seleksi dan penempatan ini. Perencanaan dan pelaksanaan seleksi yang kurang matang akan mengakibatkan fungsi seleksi dan penempatan kurang kredibel, alhasil pegawai yang diterima kurang memenuhi standar kualifikasi minimal yang diinginkan sehingga mengakibatkan melemahnya suatu organisasi karena kurangnya tanggung jawab seorang pegawai terhadap apa yang menjadi tanggung jawabnya. Hal ini dikarenakan dalam proses seleksi dan penempatan kurang memperhatikan prosedur-prosedur seleksi dan penempatan.

Karyawan merupakan sumber daya manusia yang diharapkan produktif dan karyawan yang produktif adalah bukti paling baik suatu proses seleksi yang efektif. Oleh karena itu agar proses seleksi berhasil efektif maka perlu memperhatikan prosedur-prosedur, langkah-langkah, maupun syarat-syarat seleksi dan penempatan.

Proses seleksi karyawan merupakan salah satu bagian yang sangat penting dalam keseluruhan proses manajemen sumber daya manusia. Hal ini dikatakan karena apakah dalam organisasi terdapat sekelompok karyawan yang memenuhi tuntutan organisasional atau tidak sangat tergantung pada cermat tidaknya proses seleksi yang dilakukan.

BAB II
PEMBAHASAN

A. PENGERTIAN SELEKSI DAN PENEMPATAN TENAGA KERJA

Seleksi : proses pencarian karyawan untuk menyeleksi calon tenaga kerja yang dianggap memenuhi kriteria yang sesuai dengan karakter pekerjaan yang dilamar.Sasarannya : membuat suatu rekomendasi untuk menolak atau menerima calon tenaga kerja berdasarkan suatu dugaan tentang potensi-potensi dari calon tenaga kerja untuk berhasil dalam bekerja. Dalam proses managerial ada suatu aktivitas kerja membuat suatu rekomendasi untuk menolak atau menerima calon tenaga kerja berdasarkan suatu dugaan tentang potensi- potensi dari calon tenaga kerja untuk berhasil dalam bekerja.
Kegiatan ini dikenal sebagai...

a. penempatan

b. seleksi

c. rekomendasi tenaga kerja

d. penilaian calon tenaga kerja

e. penyaringan tenaga kerja

Tugasnya : mengevaluasi sebanyak mungkin kandidat untuk menyaring dan memilih seseorang atau beberapa orang yang paling memenuhi syarat kerja.

Penempatan : menempatkan karyawan pada bidang pekerjaan yang dianggap sesuaidengan kompetensi yang dimilikinya (pengetahuan, keterampilan dan keahlian). Sasarannya : membuat suatu rekomendasi untuk mendistribusikan kandidat pada pekerjaan berdasarkan suatu potensi-potensi yang dimiliki kandidat untuk berhasil pada pekerjaannya.

Tugasnya : mengevaluasi kandidat untuk dicocokkan antara kualifikasi yang dimiliki dengan persyaratan yang sudah ditetapkan.

B. PROSES SELEKSI

Proses seleksi adalah serangkaian langkah kegiatan yang digunakan untuk memutuskan apakah pelamar diterima atau tidak. Langkah-langkah ini mencakup pemaduan kebutuhan-kebutuhan kerja pelamar dan organisasi. Dalam banyak departemen personalia, penarikan dan seleksi digabungkan dan disebut Employment function.

Proses seleksi adalah pusat manajemen personalia. Analisa jabatan, perencanaan sumber daya manusia, dan penarikan dilakukan terutama untuk membantu seleksi personalia.

1. Masukan-masukan seleksi

Para manajer personalia menggunakan proses seleksi untuk mengambil keputusan penerimaan karyawan baru. Proses seleksi tergantung pada tiga masukan penting. Informasi analisis jabatan memberikan deskripsi jabatan, spesifikasi jabatan dan standar-standar prestasi yang diisyaratkan jabatan. Rencana-rencana sumber daya manusia memberitahukan kepada manajer personalia bahwa ada lowongan pekerjaan. Akhirnya, penarikan agar manajer personalia mendapatkan sekelompok orang yang akan dipilih. Ketiga masukan ini sangat menentukan efektivitas proses seleksi.

Disamping itu, manajer personalia harus menghadapi paling tidak tiga tantangan, yaitu tantangan-tantangan suplai, ethis dan organisasional. Berbagai tantangan ini sering menjadi kendala proses seleksi.

2. Tantangan-tantangan Suplai

Semakin besar jumlah pelamar yang “qualified” maka akan semakin mudah bagi departemen personalia untuk memilih karyawan baru yang berkualitas. Dalam kenyataannya, banyak lowongan jabatan, seperti kebutuhan manajer profesional sekarang ini, sangat sulit dipenuhi. Keterbatasan suplai tersebut menyebabkan organisasi tidak leluasa memilih calon karyawan terbaik.

3. Tantangan-tantangan Ethis (etika)

Penerimaan karyawan baru karena hubungan keluarga, pemberian komisi dan kantor penempatan tenaga kerja, atau karena suap, semuanya merupakan tantangan bagi pengelola organisasi. Bila standar-standar ethis ini dilanggar, karyawan baru mungkin dipilih secara tidak tepat.

4. Tantangan-tantangan Organisasional

Proses seleksi bukan merupakan tujuan akhir, tetapi prasarana dengan mana organisasi berupaya untuk mencapai tujuan-tujuan dan sasarannya. Secara alamiah, organisasi menghadapi keterbatasan-keterbatasan, seperti anggaran atau sumber daya lainnya yang mungkin akan membatasi proses seleksi. Disamping itu, berbagai strategi, kebijaksanaan dan taktik organisasi juga merupakan batasan-batasan.

Langkah-langkah dalam peroses seleksi

1. Penerimaan awal

Proses seleksi merupakan jalur dua arah. Organisasi memilih para karyawan dan para pelamar memilih perusahaan. Seleksi dimulai dengan kunjungan calon pelamar ke kantor personalia atau dengan permintaan tertulis untuk aplikasi.

Bila pelamar datang sendiri, wawancara pendahuluan dapat dilakukan. Ini akan sangat membantu dalam upaya menghilangkan kesalahapahaman dan menghindarkan pencarian informasi dari sumber tidak resmi (“jalan belakang”).

2. Tes peneriman (ujian)

Tes-tes penerimaan sangat berguna untuk mendapatkan informasi yang relatif obyektif tentang pelamar yang dapat dibandingkan dengan para pelamar lainnya dan para karyawan sekarang. Tes-tes penerimaan merupakan berbagai peralatan bantu yang menilai kemungkinan padunya antara kemampuan, pengalaman dan kepribadian pelamar dan persyaratan jabatan.

Agar tes dapat meloloskan para pelamar yang tepat, maka ia harus valid. Validitas berarti bahwa skor-skor tes mempunyai hubungan yang berarti (signifikan) dengan prestasi kerja atau dengan kriteria-kriteria relevan lainnya.

Berbagai Peralatan Tes

Ada bermacam-macam jenis tes penerimaan. Setiap tipe tes mempunyai kegunaan yang terbatas, dan mempunyai tujuan yang berbeda. Secara ringkas, berbagai tipe tes dapat diuraikan sebagai berikut:

1. Tes-tes Psikologis (Psychological Test)

1, Test kecerdasan (intelligence test) : Yang menguji kemampuan mental pelamar dalam hal daya pikir secara menyeluruh dan logis.

2. Test kepribadian (personality test) : Dimana hasilnya akan mencerminkan kesediaan bekerja sama, sifat kepemimpinan dan unsur-unsur kepribadian lainnya.

3. Test bakat (aptitude test) : Yang mengukur kemampuan potensial pelamar yang dapat dikembangkan

4. Test minat (interest test) : Yang mengatur antusiasme pelamar terhadap suatu jenis pekerjaan.

5. Tes prestasi (achievement test) : Yang mengukur kemampuan pelamar sekarang

2. Tes-tes Pengetahuan (Knowledge Tests)

Yaitu bentuk tes yang menguji informasi atau pengetahuan yang dimiliki para pelamar. Pengetahuan yang diujikan harus sesuai dengan kebutuhan untuk melaksanakan pekerjaan.

3. Performance Tests

Yaitu bentuk tes yang mengukur kemampuan para pelamar untuk melaksanakan beberapa bagian pekerjaan yang akan dipegangnya. Sebagai contoh, tes mengetik untuk calon pengetik.

Selain harus feasible penggunaan tes juga harus fleksibel. Hasil tes tidak selalu merupakan langkah pertama atau terakhir dalam proses seleksi. Akhirnya, tes penerimaan hanya merupakan suatu teknis di antara berbagai teknik yang digunakan dalam proses seleksi, karena tes hanya dapat dilakukan terhadap faktor-faktor yang bisa diuji secara mudah. Hal-hal yang tidak dapat diukur melalui pengujian mungkin sama pentingnya.

Wawancara seleksi

Wawancara seleksi adalah percakapan formal dan mendalam yang dilakukan untuk mengevaluasi hal dapat diterimanya atau tidak (acceptability) seorang pelamar. Pewawancara (interviewer) mencari jawab dua pertanyaan umum. Dapatkah pelamar melaksanakan pekerjaan? Bagaimana kemampuan pelamar dibandingkan dengan pelamar lain?

Wawancara mempunyai tingkah fleksibilitas tinggi, karena dapat diterapkan baik terhadap para calon karyawan manajerial atau operasional, berketerampilan tinggi atau rendah, maupun staf. Teknik ini juga memungkinkan pertukaran informasi dua arah : pewawancara mempelajari pelamar, dan sebaliknya pelamar mempelajari perusahaan.

Wawancara seleksi mempunyai dua kelemahan utama : reliabilitas dan validitas. Bagaimanapun juga teknik wawancara penting dilakukan dalam proses seleksi karena efektivitasnya dapat dipercaya dan mempunyai fleksibilitas.

Proses Wawancara

Tahap-tahap proses wawancara meliputi persiapan pewawancara, pengarahan atau penciptaan hubungan, pertukaran informasi, terminasi dan evaluasi. Setiap tahap harus dijalani agar wawancara berhasil.

Persiapan pewawancara. Kegiatan persiapan ini mencakup penentuan sasaran wawancara, pengembangan berbagai pertanyaan spesifik yang akan diajukan dalam proses wawancara, penetapan tipe wawancara dan format pertanyaan, serta pengenalan awal tentang pelamar dengan mempelajari blanko lamaran. Disamping itu, pewawancara harus mampu menjelaskan tugas-tugas pekerjaan, standar prestasi, upah dan tunjangan-tunjangan lain, dan bidang-bidang pekerjaan lainnya.

Pengarahan. Setelah wawancara dimulai, pewawancara perlu menciptakan hubungan yang relaks dengan pelamar dan suasana yang “enak”. Tanda kondisi ini pewawancara mungkin tidak memperoleh gambaran yang lengkap dan jelas tentang potensi pelamar.

Pertukaran Informasi. Inti proses wawancara adalah pertukaran informasi. Untuk membantu menciptakan hubungan, banyak pewawancara mulai dengan bertanya kepada pelamar bila ada pertanyaan-pertanyaan yang ingin diajukan. Ini menimbulkan komunikasi dua arah dan memungkinkan pewawancara mulai untuk mengajukan pertanyaan-pertanyaan kepada pelamar.

Terminasi. Bila waktu wawancara yang tersedia habis, pewawancara perlu memberi isyarat bahwa wawancara akan segera diakhiri, dalam hal ini sekali lagi komunikasi non verbal sangat berguna.

Evaluasi. Segera setelah wawacara berakhir, pewawancara harus mencatat jawaban-jawaban tertentu dan kesan-kesan umum mengenai pelamar. Penilaian ini dapat menggunakan catatan yang telah disiapkan secara standar. Penggunaan catatan atau daftar standar akan meningkatkan reliabilitas wawancara sebagai teknik seleksi.

· Kesalahan-kesalahan Wawancara

Ada berbagai penyebab kesalahan atau perangkap dalam proses wawancara. Kegagalan untuk mengatasi penyebab-penyebab kesalahan wawancara akan menurunkan efektivitas wawancara. Berbagai bentuk kesalahan wawancara secara terinci dapat dijelaskan sebagai berikut:

1. Halo Effect

Kesalahan ini terjadi bila pewawancara menggunakan informasi terbatas tentang pelamar untuk berprasangka dalam evaluasi terhadap karakteristik-karakteristik lain pelamar. Contoh, seorang pelamar yang mempunyai senyuman menarik (apalagi kalau cantik atau ganteng) dan simpatik diperlakukan sebagai calon unggul sebelum wawancara dimulai.

2. Leading Questions

Kesalahan ini akibat pewawancara mengirimkan telegram jawaban yang diinginkan dengan cara memberi arah pertanyaan-pertanyaan wawancara.

Contoh : apakah saudara setuju bahwa laba adalah penting ?

apakah saudara akan menyenangi pekerjaan ini?

3. Personal Biases

Kesalahan ini merupakan hasil prasangka pribadi pewawancara terhadap kelompok-kelompok tertentu.

Contoh : “saya lebih menyukai personalia penjualan yang berbadan tinggi”

“ada pekerjaan yang hanya pantas untuk pria dan ada pekerjaan yang hanya pantas

untuk wanita”.

4. Dominasi Pewawancara

Kesalahan ini akibat pewawancara menggunakan waktu wawancara untuk “membual” kepada pelamar, menyombongkan keberhasilan, atau melakukan percakapan sosial.

Contoh : penggunaan waktu wawancara untuk menceritakan rencana-rencana perusahaan, penggunaan waktu wawancara untuk memberitahukan bagaimana pentingnya pekerjaan pewawancara.

1. Pemeriksaan / penilaian referensi

-Bagaimana tipe pelamar ?

-Apakah pelamar adalah pekerja yang dapat dipercaya ?

-Bagaimana sifat-sifat atau kepribadian pelamar ?

-Untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan ini, departemen personalia menggunakan berbagai

referensi.

Personal references-tentang karakter pelamar-biasanya diberikan oleh keluarga atau teman-teman terdekat yang ditunjuk oleh pelamar sendiri atau diminta perusahaan. Bila referensi diserahkan secara tertulis, pemberi referensi biasanya hanya menekankan hal-hal positif. Oleh karena itu, referensi pribadi pada umumnya jarang digunakan.

Employment references. Mencakup latar belakang atau pengalaman kerja pelamar. Banyak spesifikasi personalia bersikap skeptis terhadap referensi-referensi tersebut, karena dalam kenyatannya organisasi sangat jarang untuk mendapatkan referensi yang benar.

2. Evaluasi medis

Proses seleksi ini mencakup pemeriksaan kesehatan pelamar sebelum keputusan penerimaan karyawan dibuat. Pada umumnya, evaluasi ini mengharuskan pelamar untuk menunjukkan informasi kesehatannya. Pemeriksaan dapat dilakukan oleh dokter diluar perusahaan maupun oleh tenaga medis perusahaan sendiri. Evaluasi medis memungkinkan perusahaan untuk menekan biaya perawatan kesehatan karyawan dan asuransi jiwa, mendapatkan karyawan yang memenuhi persayaratan kesehatan fisik untuk pekerjaan-pekerjaan tertentu, atau memperoleh karyawan yang dapat mengatasi stress fisik dan mental suatu pekerjaan.

3. Wawancara atasan langsung/manajer

Atasan langsung (penyelia) pada akhirnya merupakan orang yang bertanggungjawab atas para karyawan baru yang diterima. Oleh karena itu, pendapat dan persetujuan mereka harus diperhatikan untuk keputusan penerimaan final. Penyelia sering mempunyai kemampuan untuk mengevaluasi kecakapan teknis pelamar dan menjawab pertanyaan-pertanyaan dari pelamar tentang pekerjaan tertentu secara lebih tepat. Atas dasar ini banyak organisasi yang memberikan wewenang kepada penyelia untuk mengambil keputusan penerimaan final.

Komitmen para penyelia pada umumnya akan semakin besar bila mereka diajak berpartisipasi dalam proses seleksi. Partisipasi mereka paling baik diperoleh melalui supervisory interview. Dengan mengajukan serangkaian pertanyaan, penyelia menilai kecakapan teknis, potensi, kesediaan bekerjasama, dan seluruh kecocokan pelamar. Wawancara ini berguna sebagai suatu cara efektif untuk meminimumkan pertukaran karyawan, karena karyawan telah dapat memahami perusahaan dan pekerjaannya sebelum mereka mengambil keputusan untuk bekerja pada perusahaan.

4. Keputusan penerimaan

Apakah diputuskan oleh atasan langsung atau departement personalia, keputusan penerimaan menandai berakhirnya proses seleksi. Dari sudut pandangan hubungan masyarakat (public relations), para pelamar lain yang tidak terpilih harus diberitahu. Departemen personalia dapat mempertimbangkan lagi para pelamar yang ditolak untuk lowongan-lowongan pekerjaan lainnya karena mereka telah melewati berbagai macam tahap proses seleksi.

· Hasil seleksi dan umpan balik

Hasil akhir proses seleksi adalah orang yang diterima sebagai karyawan baru. Bila masukan-masukan seleksi diperhatikan dengan seksama dan langkah-langkah dalam proses seleksi diikuti secara benar, maka para karyawan baru akan merupakan sumber daya manusia yang produktif. Dan karyawan produktif adalah bukti paling baik suatu proses seleksi yang efektif.

Untuk mengevaluasi baik karyawan baru maupun proses seleksi diperlukan umpan balik. Umpan balik ini mungkin mencakup informasi tentang kepuasan karyawan, perputaran dan absensi, prestasi kerja, kegiatan serikat kerja, atau sikap penyelia. Umpan balik yang konstruktif diperoleh melalui diperoleh melalui serangkaian pertanyaan tertentu. Bagaimana karyawan baru menyesuaikan diri dengan organisasi? Bersikap terhadap pekerjaan? Terhadap karier dimana pekerjaan merupakan salah satu komponen? Dan akhirnya, bagaimana karyawan melaksanakan pekerjaan? Jawaban-jawaban untuk masing-masing pertanyaan tersebut memberikan umpan balik tentang karyawan baru dan proses seleksi.

C. SYARAT-SYARAT SELEKSI DAN PENEMPATAN

Seleksi dan penempatan merupakan serangkaian kegiatan yang dilaksanakan untuk mengetahui apakah pelamar diterima atau ditolak, atau jadi tidaknya penempatan pekerja pada posisi yang baru. Efektifitas fungsi seleksi dan penempatan ditentukan oleh beberapa syarat penting dan informasi yang dibutuhkan

Syarat-syarat yang dimaksud adalah

1. Informasi analisis jabatan, yang memberikan diskripsi jabatan, spesifikasi jabatan dan standar-standar prestasi yang disyaratkan setiap jabatan;

2. Rencana-rencana sumber daya manusia, yang memberikan informasi kepada manager tentang tersedia / tidaknya lowongan pekerjaan dalam organisasi;

3. Keberhasilan fungsi rekrutmen, yang akan menjamin manager bahwa tersedia sekelompok orang yang akan dipilih

D. TES KEABSAHAN DAN BENTUKNYA

Tes validasi adalah penentuan cakupan apakah suatu alat seleksi bersesuaian dengan syarat pekerjaan. Dimana terdapat 3 strategi validitas, yaitu:

1. Empirical Validation, ini dikenal dengan keabsahan kriteria (criterion validation) yang menghendaki bahwa suatu angka test dalam pengertian statistik dapat dikorelasikan secara signifikan dengan unsur penting dari performansi kerja. Sehingga tes ini akan memakan waktu dan uang dan dapa menjadi tidak praktis bagi organisasi yang mempekerjaan sedikit orang pada suatu klas pekerjaan.

2. Construct Validation, adalah tes yang mengidentifikasikan ciri-ciri psikologis atau ketangkasan yang dikaitkan dengan keberhasilan kinerja pekerjaan tersebut. Ini membutuhkan jasa konsultan yang valid dan independen. Dan tes ini merupakan metode pilihan untuk jabatan pemerintahan dalam rangka peningkatan produktifitas dan kejelasan harapan kinerja.

3. Content Validation, tes ini menuntut adanya kualifikasi minimum yang logis yang dikaitkan dengan kewajiban dari jabatan yang akan ditempati, standar kinerja realistik, ketrampilan, pengetahuan sesuai dengan SKAs. Tes ini juga dapat digunakan untuk kriteria seleksi dan promosi dengan mengukur kinerja seorang pekerja.

E. METODE PENEMPATAN DAN SELEKSI

Dalam proses seleksi adalah menetapkan kualifikasi minimal bagi suatu jabatan melalui analisis jabatan ini berkaitan dengan metode-metode tertentu yang di untuk mengukur kualifikasi-kualifikasi dari pelamar atau pekerja. Ada (9) metode yang biasanya digunakan, yakni:

1. Tinjuan Data Biografis

Tinjuan mengenai pendidikan dan pengalaman dari seorang pelamar, melalui proses seleksi. Sekalipun pendidikan dan pengalaman bukan merupakan kriteria yang penting, tetapi bisa digunakan untuk tujuan-tujuan penting lain.

2. Tes ketangkasan

Tes ketangkasan tidak mahal secara relatif untuk di laksanakan dan dicatat, dengan tingkat kepercayaan yang tinggi.

3. Tes kemampuan

Tes ini mengukur luasnya kemampuan umum atau ketrampilan-ketrampilan yang berkaitan dengan tingkat kinerja pekerjaan melalui empirical atau construct validation.

4. Tes performansi

Semakin dekat test kemampuan merangsang tugas-tugas pekerjaan dan konteks yang aktual. Test tersebut semakin menjadi test performansi.

5. Referensi

Referensi merupakan metode seleksi yang penting, dipakai untuk memeriksa pendidikan dan riwayat-riwayat atau untuk memperoleh keterangan tentang kepribadian atau ketrampilan pelamar.

6. Evaluasi performansi

Evaluasi performansi sebelumnya sering di pakai untuk menilai potensi bagi penugasan kembali atau promosi, atau bahkan persyaratan bagi lowongan promosi tertentu.

7. Wawancara

Wawancara-wawancara akan memberikan kesempatan kepada organisasi untuk mengamati kinerja atau penampilan seorang pelamar dan ketrampilan-ketrampilan antar perorangan, dan untuk menanyakan hal-hal yang tidak di muat dalam from-from lamaran.

8. Pusat-pusat penilaian

Pusat-pusat penilaian berusaha untuk memperkenalkan beberapa pelamar dengan keadaan-keadaan kerja yang merangsang supaya menekankan kinerjanya pada tugas-tugas yang berkaitan dengan pekerja.

9. Masa percobaan

Masa percobaan memiliki faktor validitas dan reliabilitas yang mungkin tinggi karena metode ini mengukur kinerja aktual pada kerja.

F. Kendala Dalam Memilih Metode Seleksi Dan Penempatan

Beberapa kesulitan dan kendala dalam memilih diantara kesembilan metode seleksi dan penempatan, yaitu:

1.Tingkat validitas yang berbeda dan keterkaitan kerja yang berbeda;

2. Masing-masing metode mempunyai tingkat reliabilitas atau kekonsistenan angka bagi seorang pelamar dibandingkan waktu.

3. Metode tersebut mempunyai tingkat biaya yang bervariasi, dari yang mulai tidak mahal hingga biaya yang sangat mahal.

4 Orientasi nilai (efiensi, kepentingan, keadilan) dari sebuah organisasi juga mempengaruhi dalam pemilihan metode seleksi dan penempatan.

BAB III

PENUTUP

KESIMPULAN

Seleksi adalah metode dan prosedur yang dipakai oleh bagian personalia (perusahaan) waktu memilih orang untuk mengisi lowongan pekerjaan. Dalam seleksi dan penempatan sangat ditentukan syarat-syarat penting yang dapat menjadikan efektifitas fungsi seleksi dan penempatan. Syarat-syarat yang dimaksud adalah informasi analisis jabatan, rencana-rencana sumber daya manusia dan keberhasilan fungsi rekrutmen.

Dalam proses seleksi adalah menetapkan kualifikasi minimal bagi suatu jabatan melalui analisis jabatan, hal ini berkaitan dengan metode-metode tertentu untuk mengukur kualifikasi-kualifikasi dari pelamar atau pekerja, dalam hal ini biasanya ada sembilan metode yang digunakan yakni:

(1) tinjauan data biografis, (2) tes ketangkasan, (3) tes kemampuan, (4) tes performansi, (5) referensi,(6) evaluasi performansi, (7) wawancara, (8) pusat-pusat penilaian, (9) masa percobaan.

Dalam seleksi penerimaan pegawai baru juga harus melalui tahapan-tahapan, langkah yang dapat ditempuh mulai dari penerimaan awal, ujian, wawancara, penilaian referensi, evaluasi medis, wawancara oleh manajer, pengambilan keputusan. Setelah proses seleksi dilalui langkah selanjutnya yaitu penempatan, dimana dalam hal ini seorang pegawai baru akan ditempatkan pada posisi-posisi tertentu dengan tanggung jawab yang tertentu pula. Penempatan ini tidak hanya berlaku bagi karyawan baru, tetapi berlaku pula bagi karyawan lama.

REFERENSI :

https://www.academia.edu/13116076/SELEKSI_and_PENEMPATAN_TENAGA_KERJA

http://agushermanto1720.blogspot.com/2014/10/seleksi-tenaga-kerja-dan-penempatan-sdm.html

No Comments